A munkavállalói pszichológiai biztonság megteremtése egy bizonytalan munkahelyi helyzetben kapaszkodót ad a dolgozóknak. Egy korábbi Szervezeti Színház projekt során egy telekommunikációs vállalat regionális kultúraváltásán dolgoztam, amikor felvásárolták őket. Európai jóváhagyás kellett a felvásárlás engedélyezéséhez, így nem tudtuk, egyáltalán meglesz-e, és ha igen, mikor. Rengeteg kérdés merül fel ilyenkor a munkavállalókban és a vezetőkben: Hogyan hozzuk az eredményeket? Hogyan tartjuk itt az embereket? Kirúgnak bennünket is? Miből fizetem a hitelem?

Ebben a bizonytalan helyzetben a stabilitás megteremtése volt a lényeg, azaz munkavállalói pszichológiai biztonságot kellett kiépítenünk. Az üzlet megkötésénél a vállalás az volt, hogy a jóváhagyási folyamat végén – ami akár eltarthat több mint egy évig – mi egy működő, és jól teljesítő vállalatot adunk át. Ilyenkor a statisztikák szerint jellemzően a munkavállalók 30%-a elmegy, mert a biztos utat választja, nem akar a süllyedő hajón maradni. Az volt a kitűzött cél, hogy ennek elejét vegyük, és tartani tudjuk az üzleti tervszámokat.

A cél eléréséhez mind a racionális, mind az érzelmi oldalt aktiválni kellett szervezeti szinten. Racionális oldalról kockázatfelmérések sokasága készült, erőforrás- és költségkalkulációk, mik azok az üzleti projektek, amik leálljanak, és melyikek mehetnek tovább, kulcscsapatok és -emberek azonosítása stb. Ezek azok a lépések, amiket minden szervezet meglép, amikor ilyen helyzetbe kerül. Amit viszont csak a bátrak tesznek, hogy az érzelmi oldalt sem hagyja figyelmen kívül. Ezt vezette végig a Szervezeti Színház.

Az érzelmi folyamat első lépéseként a munkavállalók és vezetők bevonásával körbejártuk, hogy mit is jelent ebben a szervezeti kultúrában a biztonság és mi az, ami hiányzik most.  Ez minden szervezetnél egyedi. Ebben az esetben a következő három fő elem kiépítése körvonalazódott: transzparencia, büszkeségépítés és a csapatok megerősítése.  Ezekre kellett fókuszálnunk ahhoz, hogy megerősítsük a ‘mi együtt egy hajón, egy irányba megyünk, mert együtt erősebbek vagyunk’ érzést a dolgozókban. Tudtuk, hogy csak ezáltal érhetjük el, hogy a dolgozók maradjanak, és az üzleti teljesítményt is szinten tudjuk tartani, azaz a vállalást teljesíteni tudjuk.

A transzparencia bizalmat épít, melynek egyik alappillére volt a sérülékenység felvállalása. Fontos volt a következőket kimondani: „nekem vezetőnek is nehéz ez a helyzet, kérdezz bármit, válaszolok. Együtt biztos megtaláljuk a jó megoldást. Nem én szeretném egyedül kitalálni, hanem szeretnélek bevonni.”  Ezzel elértük, hogy a dolgozók is elkezdték kimondani, hogy bennük milyen kételyek, érzések fogalmazódtak meg a felvásárlás kapcsán.

A transzparencia másik fontos pilléreként ugyanazokat az üzeneteket folyamatosan kommunikáltuk minden fórumon, többször megismételve. Előtte számtalanszor szembesültünk azzal, hogy bár valamit már úgy éreztük, többször elmondtunk, egyeseknek még mindig újdonságként hatott. Rá kellett jönnünk, hogy mindent transzparensen és konzisztensen ismételni kell.

A büszkeségépítés keretében láthatóvá tettük, hogy melyik csapatok hogyan dolgoznak, milyen sikereket értek el, milyen kihívásokkal szembesülnek. Ez eddig kevésbé volt elérhető információ a szervezetben, így erősítettük a nem vagyunk egyedül érzést: ‘jéé, más csoportokban is vannak kihívások’. Illetve felkeltettük a vágyat, hogy az egyes csapatok hírt adjanak magukról: ‘mi is mondjuk el, hogy miket értünk el, vigyük a hírét’.

A csapaterősítés lényege az volt, hogy a csapatokkal és nem az egyénekkel foglalkoztunk. Olyan munkahelyi légkört teremtettünk, ahol felvállalták a csapattagok a félelmeiket, kérdéseiket ebben a bizonytalan helyzetben. Rengeteg rácsodálkozás került felszínre: ‘Te így látod, én mennyire mást élek meg’, illetve a másik oldalról, hogy ‘de jó, hogy más is így van ezzel, nem vagyok egyedül vele’.

Mindhárom fókuszpont megvalósítási tervében az élmény átadását tartottuk szem előtt, amivel bemozgattuk az érzelmeket is. Fontos volt, hogy minden gyakorlati mozzanat inspiráló legyen, a résztvevők magukkal vigyenek belőlük valamit, amin tovább gondolkozhatnak. De emellett a száraz tények és a racionalizálási lépések is be legyenek mutatva, amire szintén szükség volt.

A három központi fókusz mellett külön vezetői és dolgozói fejlesztő programokat is kialakítottunk. Így született meg az egyensúly az érzelem és az értelem között, amitől a szervezet nem bénult le, hanem tovább tudott működni.

Emlékszem két sarkalatos pontra kb. 6-7 hónappal a bejelentés után. Mindkettő egy nagyon erős visszacsatolás volt, hogy jó az irány, amit kijelöltünk, működik egy ilyen bizonytalan helyzetben is.

• Az egyik egy létszám report volt, hiszen többen voltunk, mint a felvásárlási szándék bejelentéskor, amire a felsővezetői csapat is erősen rácsodálkozott. Így el mertük engedni a felkészülést a nagy elvándorlási hullámra, mert együtt erősebbek lettünk.
• A másik egy e-mail volt egy HR-es kolléganőtől, aki elmesélte, hogy egyik reggel a pénzügyi igazgatóval volt megbeszélése, de várni kellett a tárgyaló előtt és közben nézték, ahogy szállingóznak be az emberek: ’érdekes módon büszkeség érzet volt bennünk, hogy ezek az emberek, akik itt jönnek befele dolgozni, nem egy vesztes, felvásárolt cég tagjaként jönnek, hanem egy győztes csapat tagjaként, akik meg akarják mutatni, hogy amit vállaltak, azt teljesítik. Megmutatják, hogy a kitűzött célokat még ebben a helyzetben is elérik, és büszkén akarják átadni ezt a céget. Ez benne volt a levegőben, hogy a mi cégünk, mi együtt szuperek vagyunk, és ezt mi nem leromboljuk, hanem tényleg úgy adjuk át, hogy felemelt fejjel távozhassunk, ha majd kell.’

Végeredményként a munkavállalók 98%-át megtartottuk, sőt képesek voltunk az üzleti tervet is túlteljesíteni egy ilyen bizonytalan helyzetben.

Ha érdekel a részletes esettanulmány, itt tudod letölteni! Itt pedig megnézheted, amikor a TEDx előadásomban is mesélek erről.

Ha szeretnéd a Szervezeti Színház segítségét kérni egyéni szervezetfejlesztési projekt kapcsán, kérj ingyenes konzultációt!

A A munkavállalói pszichológiai biztonság kiépítése egy bizonytalan felvásárlási időszakban bejegyzés először Szervezeti Színház – szervezetfejlesztés az EQ bekapcsolásával-én jelent meg.

Képzeld el, milyen lehet egy olyan csapatban dolgozni, ahol megkérdezik, sőt az az elvárás, hogy őszintén vállalja fel mindenki a véleményét, vagy ha hibázol, akkor képes vagy beszélni róla, és nem a retorzió miatti rettegés lesz úrrá rajtad!

Tapasztaltad már, hogy milyen érzés egy olyan csapatban dolgozni, ahol az eltérő vélemények ütköztetésekor nem egy heves, egymásra mutogató vita alakul ki, hanem előre vívó megoldás születik, ahol a különbözőségekkel együtt fogadnak el? Te ilyen csapatban dolgozol?

Ez jelenti a munkavállalók számára a pszichológiai biztonságot, ami nem egy gyakorlat, hanem egy munkahelyi légkör, környezet leírása. Amy Edmondson, a Harvard Business School professzora szerint a pszichológiai biztonság megléte egy olyan munkahelyi légkört hoz létre, amelyben a dolgozók biztonságban érzik magukat annyira, hogy kockázatot mernek vállalni azzal, hogy felszólalnak, vagy megosztják aggályaikat, kérdéseiket vagy ötleteiket, ezzel felvállalva a sérülékenységüket is.

A Google Arisztotelész tanulmánya reflektorfénybe emelte a pszichológiai biztonság fogalmát a munkakörnyezetben, hiszen a Google ezt tartja a sikeres, hatékony csapatok titkának.

Vissza tudsz emlékezni, hogy a gyerekkorodban mikor és hol tudtál igazából önmagad lenni? Ahol nem támadással reagáltak, amikor felvállaltad a véleményedet. Ahol az ötleteléskor különböző nézőpontokra vevő volt a csapat. Ahol fel tudtad vállalni, ha valamiben hibáztál. Ez pont ugyanilyen egy munkahelyi környezetben is.

Az alábbi ábra szemlélteti, hogy mi a különbség egy alacsony és egy magas pszichológiai biztonságot megélő csapat működése között.

Azon a munkahelyen, ahol alacsony a pszichológiai biztonság, ott mérgező a munkahelyi légkör, rengeteg a konfliktus, a csapatok tagjai állandóan a negatív következményektől tartanak. Emellett jóval kevesebb a kommunikáció, kevésbé vannak közös értékek, így a vezetői és a munkavállalói fókusz is ezen problémák megoldásán van, erre megy el az energiák nagy része. Ezért a csapatok hatékonysága és termelékenysége jóval alacsonyabb, mivel nem a „valódi munkájukkal” foglalkoznak, hanem a kialakult negatív légkör megoldásával. ‘Küzdj vagy menekülj!’ módban vannak a munkatársak: a kritikus gondolkodás alábbhagy, az érzelmeket teljesen elzárják, csak racionálisan működnek. Tudtad, hogy a stressz aktiválhatja a negatív érzeteket, szűkül a fizikai és a mentális látókörünk? Például perifériás látásunk 180 fokról 30 fokra is lecsökkenhet. Hogyan is lehetne így igazán hatékonyan, kreatívan és sikeresen dolgozni nap mint nap?

Míg, ha a szervezet egészében – csoport, vezető és munkavállalói fókuszokkal – sikerül megteremteni a dolgozók számára érezhető pszichológiai biztonság érzetét, akkor a bizalom, a kíváncsiság és a magabiztosság, mint pozitív érzelmek előkerülnek, ami megnyitja az elmét, és bekapcsolja az érzelmi oldalt is a szervezetben. A munkavállalóknak nem kell álarcot viselniük egész nap, megjátszani magukat, állandóan arra figyelniük, hogy megfeleljenek a vélt elvárásoknak, vagy akár elrejteni önmagukat a kollégák és vezetőik elől. Ami fontos érv lehet akkor is, amikor egy munkavállalónkat megkeresik egy jó pénzügyi ajánlattal a konkurenciától, ám a menjek vagy maradjak mérlegelésben erős megtartó erő lehet, ha úgy érzi a mi cégünkben önmaga lehet.

Kialakul ugyanis a szervezetben, a mindennapi munkavégzésben és az emberekben az érzelem és értelem egészséges egyensúlya. Ennek eredményeként a csapatok eredményesebbek, hatékonyabbak, kreatívabbak, kitartóbbak, jobb probléma megoldók, rugalmasabbak és elkötelezettebbek lesznek.  Így a vállalat üzleti számai is javulni kezdenek.

Ugye milyen jól hangzik? De hogyan is alakíthatjuk ki ezt egy szervezetben? Bár sokan azt hiszik, de ez nem a csocsó-asztal, pihenő szoba, rugalmas munkaidő, ingyen kávé bevezetésén múlik. Következő blogcikkemben végig vezetlek egy példán.

Ha érdekel, mit tehet egy szervezet a munkavállalói pszichológiai biztonság érdekében, akkor ide kattintva olvasd el blogcikk sorozatunk következő részét!

Ha pedig inkább szeretnél egyéni, a Te szervezetedre szabott tanácsadást, akkor kérd egyéni konzultációnkat!

A Munkavállalói pszichológiai biztonság: miért ez a sikeres és hatékony csapat titka? bejegyzés először Szervezeti Színház – szervezetfejlesztés az EQ bekapcsolásával-én jelent meg.

Előadásomból választ kapsz a következő kérdésekre is:

1. Mit jelent az érzelmi éberség fogalma?
2. Hogyan tartsuk fenn az érzelem, értelem, cselekvés hármasának egynsúlyát?
3. Miért fontos egy szervezetben az érzelmek bekapcsolása?
4. Milyen üzleti előnnyel jár az érzelmi éberség egy vállalatnál?
5. Hogyan segít egy instabil vagy krízishelyzetben egy vállalatnál, például egy felvásárlásnál!

Ha érdekelnek további részletek, töltsd le esettanulmányunkat!

Ha szeretnél még többet megtudni a Szervezeti Színház munkájáról, szervezetfejlesztési szolgáltatásairól, vedd fel velünk a kapcsolatot!

A Érzelmi éberség a TEDx-en bejegyzés először Szervezeti Színház – szervezetfejlesztés az EQ bekapcsolásával-én jelent meg.

Az előző blog cikkemben bemutattam, hogy milyen dimenziókat érdemes vizsgálni, mikor a szervezetek elkezdik újradefiniálni magukat, megtalálni az új normális működésüket a világjárványból kifelé jövet. Ebben a cikkben az új szervezeti normák,  hibrid működés kialakításának egy lehetséges folyamatát mutatom be, melyet minden esetben a szervezet igényeire, elvárásaira és megélt tapasztalataira kell szabni.

Az átalakulás folyamatának 3 fő lépése:

1. Feltérképezés és diagnosztika: mit tapasztaltunk, tanultunk a covid alatt és mi az, amit hiányolunk a korábbi működésből.
2. Hibrid terv, azaz az új normális működés pillérjeinek definiálása.
3. Megvalósítási terv: a változás sikerének záloga. Ha már tudjuk, hogyan szeretnénk hosszú távon működni, mit várnak el a különböző szervezeti érdekcsoportok, részletesen ki kell dolgozni a kivitelezés és kommunikáció akciótervét a vállalat tagjainak aktív részvételére építve.

Ahhoz, hogy az új normálisnak tekintett hibrid működést valóssá, elfogadottá és megéltté tegyük a Szervezeti Színház módszertanának alappillérjeit minden egyes lépésnél be kell építenünk a siker érdekében.

1. Érzelmi biztonság: van idő és hely megélni és szembenézni a fenntartásokkal, a félelmekkel, a véleménykülönbséggel, a hibákkal és a sérülékenység felvállalásával.
2. Bevonás: alulról építkezve tervezzük meg az új normalitást, hibrid működést – nem csak a vezetőknek lehet igaza, a szervezet tagjai megadott fórumokon, nem pedig csak pletykák, elégedetlenség formájában hallathatják a hangjukat. „Figyelnek rám, meghallanak, elmondhatom, amit gondolok” – érzés kialakítása a dolgozókban.
3. Csapatfókusz: A csoport a kiinduló pont, nem az egyén. Csoporthoz való tartozás erősítése, a nem vagyok egyedül érzés erősítése – a csoport megtart, ha nehéz helyzetbe kerülök.
4. Jéghegy modell alkalmazása: A szervezetben lévő láthatatlan rész felszínre hozása, ami az üzleti siker 75%-át határozza meg.
5. Transzparencia: átlátható, követhető, nem cukormázas, hanem valós és autentikus kommunikáció.
6. Aktív részvétel: tréningek, workshopok, gyakorlati, akár online programok kidolgozása a szervezet dolgozóinak aktív részvételéért, hogy az új hibrid működés, ne csak egy felülről jövő kezdeményezés legyen, hanem a szervezet tagjai maguk töltsék meg tartalommal, és erősítsék egymásban az új működési mechanizmusokat.

Ezek a módszertani pillérek biztosítják, hogy a szervezetben az érzelmi intelligencia is be legyen kapcsolva, és ebből dolgozzuk ki az akcióterveket. Ha ez az egyensúly megszületik az EQ és az IQ között, akkor nem bénul le a szervezet, hanem képes tovább működni. Akár csak egy felvásárlás vagy más instabil vállalati krízishelyzet esetén, melyhez kapcsolódó korábbi esettanulmányunkat itt éred el.

Az új szervezeti normák, hibrid működés kialakításának lépései közben az alábbi szempontokra érdemes figyelni:

1. Feltérképezés és diagnosztika:

Ne feledjük, hogy a régi működési modell az alapja az új működési modellnek. A következő kérdéseket –  a teljesség igénye nélkül – érdemes körbejárni a munkavállalókkal, vezetőkkel és a top menedzsmenttel. A hatékony információgyűjtéshez nem elég csupán racionális kérdéseket feltenni, a jobb és bal agyféltekét folyamatosan bekapcsolva kell tartani, hogy a felszín alatt rejlő érzelmek is láthatóvá, kiértékelhetővé váljanak (lásd jéghegy modell).

• Mik voltak a legmeghatározóbb munkavállalói élmények az elmúlt időszakban?
• Hogyan, mikor és hol végezték el a munkájukat a szervezet dolgozói?
• Milyen volt az együttműködési szint csapaton belül és a csapatok között?
• Milyen új működéseket alakítottak ki a csapatok, mi változott?
• Mi az, amit hiányolnak a mostani működésből, és korábban megkaptak?
• Milyen lenne az ideális otthon és irodai munkavégzés aránya, mi legyen az új hibrid módszer?
• Mikor és hogyan használnák hatékonyan az irodát a hibrid működés során? Munkaadói és munkavállalói oldalról is meg kell nézni.
• Milyen digitális eszközök segítették a munkájukat és melyek azok, amik még hatékonyabbá tehetnék a munkavégzést?
• Mik a szervezeti célok rövid és középtávon?

2. Hibrid terv kialakítása – az új normális működési terv: 

Az új normális munkamódszerek pillérjeinek kialakítása a feltérképezés során gyűjtött információk és adatok alapján. Bevonás – véleményezés – ötletelés – validálás folyamata egy meghatározott munkavállalói csoporttal közösen.

• Szervezeti purpose (szándék) és értékek újraértelmezése a hibrid/ új normális működésben.
• Új viselkedési formák feltárása, melyek növelik az elkötelezettséget és a teljesítményt a hibrid/ új normális működésben.
• Vezetői fejlesztés: mindset change alappillérjei.
• Az új munkamódszer pillérjeinek megtervezése, pl. irodahasználat.
• Új munkavállalói élmény pillérjeinek definiálása, az akár online onboarding folyamattól kezdve.

3. Megvalósítási terv kidolgozása:

Élményszerű és részletesen kidolgozott végrehajtás agilis szemlélettel. Vezető-munkavállaló és csoport-egyén-szervezet szintekre lebontva. Követendő vezetői-munkavállalói- csoport példák és aktív hírvivői hálózat kialakítása. Kommunikáció, kommunikáció és még egy kis kommunikáció.

A hibrid szervezeti működés kialakítása, elfogadtatása és üzletileg sikeres működtetése nem tisztán racionális folyamat. Ahhoz, hogy a szervezet tagjai magukénak érezzék, és megvalósítsák a változás egyes lépéseit, fontos az érzelmek felszínre hozása és a szervezeti EQ aktivizálása. Ebben segít a Szervezeti Színház a konkrét projektek megvalósításakor. Biztosan működő recept vagy case study, még nem született senki tollából, hisz még csak a változás közepén járunk. Azonban már számtalan instabil krízishelyzetben, munkavállalói élményfejlesztésben, új struktúra elfogadtatásában vagy épp munkavállalói elkötelezettség növelésében segítettük ügyfeleinket, akik ezáltal javították üzleti eredményeiket.  Ismerd meg jobban módszertanunkat esettanulmányainkból!

Ha pedig szeretnél segítséget kapni a rád váró szervezeti változások sikeres megvalósításához, akkor kérd egyéni konzultációnkat!

A Gondold újra, és gombold újra a szervezetet a pandémia után! bejegyzés először Szervezeti Színház – szervezetfejlesztés az EQ bekapcsolásával-én jelent meg.

A Te céged elég erős ehhez?

Azok a szervezetek, akik azt hiszik, a járvány után egy huszárvágással visszatérhetnek a régi működésükhöz, vesztes stratégiát követnek.

Akik arra apellálnak, hogy a Covid alatti változásokat egy az egyben fenntartják, ha vége ennek a helyzetnek, azok is tévednek. A kikényszerített változások nagy részét az adrenalin hajtotta előre, és nem gondos tervezés ösztönözte. Ezek a hősies erőfeszítések nem tarthatók fent hosszú távon. Rengeteg ember erőn felül dolgozik, a kiégési és a fáradtsági szint hatalmas. Szerinted ez normális?

A félelem és bizonytalanságok közepette a szervezetek csökkentették a bürokráciát, felruháztak egyes vezetőket hatalmas felelősséggel, amit nem teszteltek korábban. A legtöbb vezetőnek van egy radikális, de pozitív története, hogyan működik másképp, milyen más működést talált ki ebben a helyzetben. A pandémia megmutatta jó pár szervezetnek, hogyan tudnak jobban, gyorsabban, agilisebben és alkalmazkodóbban működni.

Az egyik európai bankban a vezetők rájöttek, hogy a karanténba kerülők és az otthon tartózkodók hatalmas kockázatot jelentenek a vállalat számára, mivel a banki alapszolgáltatásaikat eddig nem optimalizálták online ügyintézésre. Azok az ügyfelek, akik eddig személyesen bejöttek volna ügyet intézni a bankfiókba, most valószínűleg egy jobb digitális megoldásokkal rendelkező bankokhoz mennek át. A bank extra sebességre kapcsolt, és mindössze nyolc hét alatt teljesen megújította online felületeit és szolgáltatásait. A járvány előtt úgy vélték, egy ilyen fejlesztés évekbe telik. Amikor viszont látták, hogy üzletileg milyen kritikus a helyzet, rekordidő alatt szállították a digitális megoldásokat. De vajon tényleg sikersztorinak élték ezt meg belülről a dolgozók is? (https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/how-covid-19-is-redefining-the-next-normal-operating-model)

A jelenlegi válsághelyzet vissza fog húzódni. Nem lehet pontosan tudni, hogy ez mikor következik be, és a helyreállítás milyen formát fog ölteni. Vállalatvezetőként viszont nem kerülhető ki a kérdés.

Belegondoltál már, milyen lesz az „új normális” működés, és mit kell előre tenni ennek kialakításáért?

Fontos a régi támpillérekre építve és a világjárvány alatt tanultakat értékelve újradefiniálni, hogy melyek lesznek az új szervezeti normák. Megnézni, az új lehetséges normák hogyan támogatják a szervezet létezésének miértjét, azaz a szervezeti szándékot (purpose-t), ami a szervezeti növekedés és eredményesség motorja. Ezt nem elég vezetői szinten papírra vetni, megtervezni és a kivitelezését végig nyomni. Munkavállalói élménnyé kell alakítani, bevonva a dolgozókat a megalkotásba és a mindennapi gyakorlatba való átültetésébe is. Ezután fogják tudni ők maguk kifelé hitelesen képviselni mindezt.

Van már ötlet, hogyan indultok el az új irányba, vagy még csak a költségracionalizálásnál tartatok?

A hibrid működés kialakításához vezetőként szervezeti szempontból 3 dimenzió mentén érdemes vizsgálni a világjárvány hatásait:

1. Hogyan hatott a szervezeti identitásunkra?
2. Hogyan változott a működésünk?
3. Hogyan tudunk (újra) növekedni?

1. Hogyan hatott a Covid okozta helyzet a szervezeti identitásunkra?

Kutatások bizonyítják, hogy a Covid alatt könnyebb dolguk volt azoknak a vállalatoknak, ahol a járvány előtt világosan meghatározott és a munkavállalók által ténylegesen megélt szervezeti szándék (purpose) volt jelen. Gyorsabban és agilisabban tudták megtalálni a legkritikusabb üzleti fókuszaikat, hatékonyabban tudtak döntést hozni, és az üzleti sikerüket megtartani. Miért?

A jól meghatározott szervezeti szándék (purpose) a mindennapi működés szerves része, a munkavállalók azonosulnak vele, a szervezeti együttműködésben, az ügyfélkiszolgálásban, emberi interakciókban folyamatosan jelen van – a jéghegy láthatatlan részét is áthatja. Kik is vagyunk, és milyen értéket teremtünk? Mind a munkavállalók, mind az ügyfelek tudják a választ, és a vállalati vízió, nem csak egy falra írt mondat, valódi tartalommal van megtöltve.

Egy ilyen bizonytalan helyzetben, mint a Covid, egy jól beágyazott szervezeti szándék (purpose) kapaszkodót ad. Ha van mibe kapaszkodni, sőt még osztozni is tudunk benne másokkal, akkor nem vagyunk egyedül. Ez érzelmi biztonságot nyújt a szervezethez tartozóknak, ami elengedhetetlen egy ilyen magányos, túlterhelt, félelemmel teli időszakban. Így tudnak távolról is, kizárólag online is kapcsolódni a vállalathoz mind a munkavállalók, mind az ügyfelek, mind a beszállítók – az érzelmi biztonság a lojalitás alapja.

A szervezeti kultúra virágzó időkben láthatatlan, de válsághelyzetben – lásd pandémia – a jelenléte vagy épp a hiánya egyértelműen megmutatkozik a kollektív viselkedésben. Egy erős szervezeti kultúra segít a vállalatot összetartani, irányt találni, döntést hozni és elvégezni a feladatokat, a hiánya viszont tehetetlenséghez, zavartsághoz, sőt bizalmatlansághoz vezet.

Az „új normális” működés meghatározásához elengedhetetlen a vállalati szándékot, értékeket és a kultúrát újravizsgálni, mivel az üzleti sikerek 75 százalékát a jéghegy láthatatlan része határozza meg.

2. Hogyan változott a szervezeti működésünk?

A koronavírus sok szervezetet rákényszerített az apró lépések tesztelésére, a gyors, agilis döntéshozatalra, és arra, hogy bízzanak a tehetségek tudásában. Ugyanis a korábbi bevett megközelítések kudarcot vallottak az ügyfélkiszolgálásban, a beszállítókkal való munka során vagy épp a munkavállalók együttműködésében.

A hibrid szervezeti működés kialakításához az alábbi területek változásait kell megvizsgálni:

• a döntéshozatali folyamatot,
• milyen új vezetői képeségekre van szükség,
• otthoni és irodai munkavégzés hatékony aránya,
• munkavállalói tapasztalatok kiértékelése,
• legjobb együttműködési formák összegyűjtése,
• leghatékonyabb struktúra és feladatelosztás,
• optimális irodahasználat mértéke,
• digitális munkavégzés fejlesztése.

3. Hogyan tud a szervezetünk (újra) növekedni?

Te tudod már a fenti kérdésekre a választ? Akkor jó úton jársz! Nekiláthatsz meghatározni,  mi lesz az új normális működés, és melyek lehetnek a növekedés irányai. Kidolgozhatod az akcióterveket, melyekkel az új hibrid működés a munkavállalói élmény része lesz.

Ha érdekel, hogyan zajlik a hibrid működés kialakításának folyamata, és mire érdemes odafigyelni, akkor olvasd el cikkünk második részét is ide kattintva!

Ha elég erősnek érzed magad, hogy elé menj a szervezeti változásoknak, és szeretnél segítséget kapni a rád váró feladatok sikeres megvalósításához, akkor kérd egyéni konzultációnkat !

A Minek nevezzelek? Hibrid, avagy új szervezeti normák a világjárvány után bejegyzés először Szervezeti Színház – szervezetfejlesztés az EQ bekapcsolásával-én jelent meg.

Mi a különbség az egyéni és csoportos vezetői coaching között?

• A vezetői egyéni coaching egy személyre szabott fejlesztési folyamat a vezető számára, ahol segítséget kap a céljai eléréséhez – például a kívánt szervezeti változást hogyan tudná még jobban támogatni – és ahhoz, hogyan tud hatékonyabb és sikeresebb vezetővé válni.
• A vezetői coaching csoport lehetősége jellemzően akkor merül fel, ha hatékonyabbá szeretnék tenni a vezetők együttműködését, és erősíteni akarják az ’egy hajón vannak, és egy irányba mennek’ magatartást. A csoportos vezetői coaching lehetőséget teremt, hogy a résztvevők tanuljanak egymástól, megértsék egymás nézőpontját, fejlesszék konfliktuskezelési képességeiket. Ha többet szeretnél megtudni a csoportos vezetői coachingról, olvass tovább ide kattintva!

A Szervezeti Színház egyéni vezetői coachingjai jövő és megoldás orientáltak. A személyre szabott coaching során a vezető meg tud állni, tudatosítani tudja meglévő erőforrásait és eddig elért eredményeit, ráébred eddig rejtve maradt felismerésekre, képes lesz saját mentális és érzelmi akadályait elmozdítani, és erre építkezve tovább fejlődni, hogy még sikeresebb és elégedettebb vezető legyen. 

A Szervezeti Színházi coach egy útitárs, aki nem ad tanácsot, hanem a vezető szemüvegén keresztül szeretné látni a nehézségeit, megtartva objektivitását. Bízik abban, hogy a vezető képes megtalálni a számára legjobb megoldást. A coach ezt gondos, ítélkezésmentes kérdezéssel és mély figyeléssel éri el. Segíti a vezetőt, hogy önreflexió és önvizsgálat révén megtalálja önmaga számára a legmegfelelőbb utat kitűzendő céljai felé, illetve a megoldást meglévő nehézségeire.

Ha többet szeretnél megtudni, lépj velünk kapcsolatba, kérj egyéni konzultációt, és tudj meg többet a Szervezeti Színház működéséről!

A Vezetői coaching, avagy út a sikeres vezetéshez bejegyzés először Szervezeti Színház – szervezetfejlesztés az EQ bekapcsolásával-én jelent meg.

A Szervezeti Színház változást generáló projektjei is elképzelhetetlenek lettek volna vezetőfejlesztés nélkül, melyek mindig változáshoz kapcsolva valósultak meg az érzelmek bekapcsolásával. Ha kíváncsi vagy, mit értünk el korábbi ügyfeleinkkel, nézd meg esettanulmányainkat!

A Szervezeti Színház vezetőfejlesztési programjaiban mindig saját élményt generálunk, amivel az érzelmekre még jobban ráerősítünk. Így számos olyan vezetői konfliktus is feloldható, melyet tisztán racionalitásra épülő vezetői programokkal nehezebb kezelni.

• Ilyen például a generációk közötti különbségek és feszültségek feloldása – vezetőfejlesztésünkön nem tudást adunk át, és nem a ’mit nem tudsz még’ a fókusz, hanem hozzáállást és más-más nézőpontokat mutatunk be.
• Vannak esetek, amikor vegyítjük a felső-, közép- és csoportvezetői rétegeket a folyamatban. Máskor azonos szintű vezetői csoportokkal dolgozunk szeparálva. A csoportok összeállítását a kitűzött célok határozzák meg.
• Kultúraváltásnál az új értékekhez és új magatartási mintákhoz kapcsoltatjuk a vezetőket élmény alapon.
• Az elkötelezettség fejlesztésnél jellemzően a szervezeti purpose-t járjuk körbe a vezetőfejlesztés alkalmával.
• A munkavállalói életciklus fejlesztésénél gyakorlati esettanulmány mentén szerveződnek a vezetőfejlesztési folyamatok, ahol például a vezetői tapasztaltság és generációs különbségek mindig felszínre kerülnek, melyből minden résztvevő elvisz valami értékeset.

Amikor a vezetők fejlesztésén dolgozunk, jellemzően a következő lépések és fókuszpontok mentén haladunk:

1. Ismerkedési és bemutatási fázis:

Elültetni a változás csíráját a vezetőkben, hogy miért is akarják azt a szervezeti változást elérni. Ezt mindig élmény alapon adjuk át egy-egy vezetői fórumon, sohasem csak egy prezentáció formájában.

2. Vezetőfejlesztő workshop

a. Kapcsoltatás

• Vezető változáshoz kapcsolása: fontos, hogy az ismerkedés/bemutatás után elkezdjen bennük növekedni a mag. Majd a vezetőfejlesztési workshop mindig azzal kezdődik, hogy önmaga mint egyén – nem mint vezető! – hogyan áll és kapcsolódik a konkrét változáshoz.
• Vezetők egymáshoz kapcsolása: felmérni, hogy mint vezetők az adott változáshoz milyen attitűddel állnak hozzá, és milyen különbségeket kell kezelni a szervezetben. Kiemelten figyelünk rá, hogy ezeket a különbségeket ne zárjuk jó és rossz skatulyába, hanem azt mutassuk meg, hogy mindegyiknek megvan a maga értéke.

b. Átültetni a gyakorlatba

• Ha kapcsoltatjuk a vezetőket a változáshoz, mint egyén és mint vezető, akkor tudunk elkezdeni arról beszélgetni, hogy ez mit jelent a csapatuk számára, és hogyan tudják ezt a csapatuk mindennapjaiba átültetni, és élővé tenni. Fontos átbeszélni a vezetőkben ilyenkor felmerülő korlátokat és félelmeket is.
• Praktikus eszközöket adunk a vezetők kezébe, melyeket a jelen lévő vezetőkkel kipróbálnak a gyakorlatban is a workshopon, hogy saját élményt kössenek hozzá, így sokkal könnyebben előveszik majd a csapatukkal való szituációkban is.

3. Utánkövetés fázisa

• Fontos a workshop után a megélt élmények megosztása és a biztatás kiépítése a résztvevők körében, azaz fogni a kezüket az első lépéseknél. A vezetőfejlesztés következő alkalmain meg tudják egymással osztani a csapatukkal átélt élményeket, biztonságot nyújtó légkörben megélhetik és kezelhetik sérülékenységüket, és megvitathatják, hogy milyen nehézségen hogyan léptek át, és persze mi volt a csapatuk reakciója. Legkésőbb ezen a ponton bekapcsol a csordaszellem is, és a kétkedők, változáshoz nehezebben kapcsolódók is elkezdik a csapatuk életébe bevinni a változásokat.
• Élményeik megosztásával hírét viszik a többi vezető körében is.
• Ha szükséges, egyes vezetőkkel egyéni vezetői coachinggal is megtámogatjuk a gyakorlatba való átültetés folyamatát.
• Néhány projekt esetében képességalapú tréningeket is meghirdetünk a vezetőfejlesztési workshop eredményeként, melyeket külsős trénerek tartanak.

Elvek, melyeket szem előtt tartunk a vezetőfejlesztési folyamatban:

• A felsővezetői csapat mindig megjelenik a folyamatban: résztvevőként vagy a workshop meghirdetésénél.
• Önkéntes jelentkezés alapján vesznek részt a workshopon, nem kényszerítünk egy vezetőt sem, nincs olyan, hogy ’neked menned kell’. Tapasztalataink alapján, ha jó a vezetőfejlesztő workshop, úgyis önmaguktól még többen akarnak részt venni a következő workshop alkalmakon.
• Érzelmek és értelem egyensúlya folyamatosan jelen van mind a kommunikációban, mind a tartalomban.
• Mindig csoportos, jellemzően kiscsoportos workshopokat tartunk, amivel az egymástól való tanulást és az együtt erősebbek vagyunk érzést erősítjük.
• Maximum egy napos, de jellemzően 4 órás workshopok keretében valósítjuk meg a vezetőfejlesztést.

Ha többet szeretnél megtudni, lépj velünk kapcsolatba, kérj egyéni konzultációt, és tudj meg többet a Szervezeti Színház működéséről!

A A vezetőfejlesztés elengedhetetlen a szervezeti változáshoz bejegyzés először Szervezeti Színház – szervezetfejlesztés az EQ bekapcsolásával-én jelent meg.